Au-delà de la communication de crise !

La gestion de crise opérationnelle des établissements de santé

Les outils traditionnels des établissements de santé ne sont pas prévus pour la gestion opérationnelle d’une crise comme celle que traverse actuellement le monde de la santé avec le crise du CoVid-19. L’enjeu actuel, au regard de ce que l’on voit et lit actuellement, est focus sur la communication. Au-delà des problématiques de communication, comment les outils numériques peuvent servir la stratégie opérationnelle de gestion de cette crise ? Comment peuvent –ils répondre à la fonction d’anticipation et de réorganisation des établissements de santé ?

La gestion de la communication interne comme vers l’extérieur se doit d’être maîtrisée, transparente et uniformisée au niveau hospitalier. Mais il y a un enjeu de performance et d’anticipation d’une part au niveau de la gestion des ressources humaines et d’autre part concernant la supervision du dispositif opérationnel et des structures identifiées comme indispensables en situation de crise.

J’ai eu, dans le cadre d’un Mémoire en management stratégique de crise (INHESJ 2019), à réfléchir au sujet « comment penser l’impensable en situation de crise hors normes ». L’un des axes était de pouvoir s’appuyer sur des outils qui permettent une gestion opérationnelle de la situation et non pas simplement une vision stratégique de l’évènement. Les niveaux stratégiques hospitaliers restent les plus équipés actuellement (SIVIC, SINUS, veille des réseaux sociaux, etc.) par des outils numériques. Cependant, bien qu’indispensables pour l’institution, ils sont renseignés par l’échelon tactique de l’évènement, sans pour autant que les informations saisies ne servent concrètement la gestion du dispositif mis en place par l’établissement de santé, et in-fine les victimes de l’évènement. Le parent pauvre de la gestion de crise en termes d’équipement numérique d’aide à la conduite de crise reste le niveau opérationnel.

Problématiques CoVid19 des Etablissements de santé

Un établissement de santé dans la gestion d’une crise sanitaire à cinétique lente, comme celle que traverse actuellement la France avec la problématique du CoVid-19, va se retrouver face à plusieurs problématiques : organiser une filière dédiée aux patients CoVid-19 depuis la régulation du 15 vers les centres hospitaliers receveurs, gérer l’absentéisme, prioriser les services à caractère stratégiques, gérer les stocks de matériels spécifiques et leur diffusion rationnelle, etc.

Depuis la fin de semaine dernière, le niveau de mobilisation interne des établissements de santé est activé suivant les recommandations du guide référent de gestion des situations sanitaires exceptionnelles. Concrètement, les cellules de crise hospitalière vont devoir :

  • S’interroger sur le niveau de fonctionnement le plus indispensable de leur structure en termes très précis de maintien des services. L’ensemble des structures des établissements de santé risque de ne pas pouvoir être maintenu dans le temps. Les directions devront pouvoir s’entourer de conseils afin de prendre les décisions les plus acceptables dans la continuité d’activité. L’information devra être facilement accessible par l’ARS, les collaborateurs et les personnels clés en charge du fonctionnement opérationnel.
  • Identifier les ressources vives. Cette situation inédite d’obligation de confinement de 14 jours aura un impact fort sur les ressources humaines. Le reporting des ressources humaines disponibles et indisponibles deviendra obligatoire. Il devra être facilement modifiable en temps réel afin de faire perdre le moins de temps opérationnel possible aux managers en charge de la gestion des ressources humaines. Ces ressources disponibles devront pouvoir facilement comprendre leur mobilisation et leur affectation.
  • Affecter des ressources sur les services « indispensables ». La déprogrammation des hospitalisations ou des interventions chirurgicales est en passe de devenir nécessaire afin de prévoir des places d’hospitalisation importantes, notamment sur les services de soins intensifs.
  • Gérer les roulements des personnels.

Besoins d’outils spécifiques à la crise CoVid19

Pour répondre à ces problématiques, les CCH devront pouvoir disposer d’outils performants de supervision mais également de pilotage opérationnel permettant :

  • D’activer l’architecture indispensable retenue. Depuis la fin de semaine dernière, des établissements de santé modifient leur architecture fonctionnelle et leur organisation spatiale afin de créer les filières adéquates aux patients CoVid-19. Or, cette architecture « contextuelle » demande une organisation spécifique qui n’est pas prévue dans le fonctionnement habituelle de l’établissement
  • D’identifier les personnels confinés et les personnels disponibles.
  • D’affecter les personnels sur l’architecture retenue
  • De transférer des patients sur des établissements d’aval afin de permettre une libération des places hospitalières
  • De mobiliser facilement des vecteurs de transport
  • De suivre les patients des filières CoVid-19 depuis la régulation du SAMU vers la filière dédiée.

Une offre inadaptée à la crise CoVid19

Actuellement, les outils numériques répondent de manière partielle et plus ou moins adaptée à l’ensemble de ces problématiques. Les établissements de santé vont pouvoir s’appuyer sur :

  • Des solutions de rappel de personnel. Ces solutions fonctionnent pour la plupart avec le principe du « bouton rouge d’activation », c’est-à-dire un rappel de masse qui va demander les disponibilités des personnels mais sans gestion du flux. Ces solutions de rappel sont utiles dans une certaine limite pour les crises à cinétique rapide mais très peu adaptées dans les crises à cinétique lente. Même pour les crises à cinétique rapide, ces solutions risquent de générer un problème supplémentaire en amenant un flux de personnels supérieur au besoin identifié. Dans les crises à cinétique lente, l’enjeu est l’expression du besoin par le manager de la situation, la sollicitation des personnels non confinés et surtout l’organisation de l’engagement nécessaire et suffisant.
  • L’architecture contextuelle de l’établissement de santé n’est aujourd’hui pas supportée par les outils habituels d’administration. Ces zones contextuelles (préfabriqués, réouverture de service, zones plan blanc, etc.) doivent pouvoir être représentées par un outil numérique afin d’orienter les personnels sur ces zones, de suivre les patients, etc.
  • Les états capacitaires sont aujourd’hui demandés par les ARS sous forme de classeur Excel à renseigner bi-quotidiennement. Or, même si la cinétique de cette crise est lente, les ARS devraient pouvoir bénéficier d’outils de supervision dynamique qui devraient pouvoir rendre un reflet exact, en temps réel, de l’état capacitaire de l’établissement de santé
  • La supervision des patients identifiés CoVid-19 est réalisée avec les outils du quotidien. Ces outils doivent :
    • spécifier les patients CoVid-19 dans une filière dédiée,
    • identifier le statut des patients (hospitalisés, retour à domicile, testés négatifs, positifs, etc.)
  • La gestion des transferts des patients vers les établissements de recours de deuxième ou de troisième ligne doit se faire depuis la CCH. Aucun outil global de supervision et de gestion de ces transferts n’existe actuellement et l’action se fait avec les moyens traditionnels (téléphone, etc.) sans supervision possible de la CCH.

Pour toutes ces actions, chaque niveau très opérationnel (les services hospitaliers impactés) doit pouvoir avoir une certaine autonomie (rappel des personnels, affectation, suivi des patients de son service) mais en garantissant également aux niveaux « supra » (pôle, CCH) une supervision et/ou des actions complémentaires. L’information globale doit pouvoir être délivrée au directeur de l’établissement et au directeur médical de crise afin de conduire la crise de la manière la plus concrète, de permettre l’action d’anticipation (RH, matériels, capacité d’accueil, etc.), de maitriser les éléments de communication sur des données factuelles, etc.

La gestion de crise ne s’improvise malheureusement pas. Bien que les établissements de santé soient soumis à l’obligation de gérer les situations de crise comme nous la vivons actuellement et y sont aidés par nombreuses recommandations émanant de la direction générale de la santé pour orienter la conduite de crise, aucun outil performant de suivi des patients CoVid-19, aucun outil de supervision ni aucun outil de mobilisation n’est utilisable et préconisé.

L’expertise accumulée dans le domaine de la gestion de crise pré hospitalière par les services de santé français a permis de pouvoir transposer une expérience au monde intra hospitalier. Malgré l’évolution rapide de l’épidémie, la cinétique de la crise actuelle est relativement lente et donne la capacité d’organisation et d’anticipation que permet moins une situation pré hospitalière à cinétique rapide. L’utilisation d’outil concrets de conduite opérationnelle de crise en vue d’augmenter la capacité de mobilisation, de pouvoir moduler l’architecture notamment contextuelle des établissements de santé, de suivre les patients impactés par la situation et superviser la filière dédiée tout en permettant une supervision stratégique de la conduite de crise

Davy Murgue est médecin urgentiste, spécialisé en médecine de catastrophe, directeur d’un SAMU et intervenant en management stratégique de crise auprès de l’Institut National des Hautes Etudes de la Sécurité et de la Justice (INHESJ).

La proposition de CrisiSoft pour la crise CoVid19

La solution MenKorn WHITE, issue d’une vision globale et coopérative entre acteurs opérationnels et institutionnels du monde pré hospitalier permet de répondre à plusieurs problématiques concrètes.

Tout d’abord, la modification architecturale et la préservation des services indispensables. Menkorn WHITE permet  « d’isoler » les services considérés comme indispensables, de manager les personnels sur ces services, de créer les zones contextuelles comme les zones de triage, les services CoVid-19, etc.

Ensuite, Menkorn WHITE permet d’identifier facilement les personnels non mobilisables dans le cadre du plan de mobilisation interne. Le mode de sollicitation de l’outil MenKorn WHITE est basé sur la notion d’expression d’un besoin, de demande de disponibilité et d’engagement et d’affectation du personnel nécessaire. Il n’est pas question de mobiliser plus de personnel que de besoin.

Enfin, dans la crise CoVid-19, il apparait indispensable de pouvoir « isoler » les patients identifiés, que ces derniers restent hospitalisés, retournent à domicile ou soient orientés sur des centres dédiés extra hospitaliers (comme en Italie actuellement). L’identification et le suivi de ces patients sur toute la filière est un enjeu non seulement opérationnel mais également stratégique de suivi.

Pour conclure, la crise actuelle du CoVid-19 oblige les établissements de santé de se mettre en position de conduite d’une crise à cinétique lente d’envergure inédite à ce jour mais sans outils performants pouvant les accompagner dans la réalisation de cette mission. Bien évidemment, la mise à disposition d’outils en situation de crise peut être vécue comme un handicap dès lors que ces derniers n’ont pas été utilisés en amont dans le cadre d’entrainements ou d’exercices. Cependant, dans la démarche d’anticipation et de réaction à une crise inédite, MenKorn peut être un atout majeur pour faciliter la conduite de cette crise sur les arguments sus-cités.

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